Há uma crença silenciosa que atravessa o empreendedorismo brasileiro e que, muitas vezes, passa despercebida até que seus efeitos se tornem inevitáveis: “Depois a gente organiza.”
Ela aparece quando um processo deixa de ser documentado porque “todo mundo já sabe fazer”. Surge quando uma informação importante depende exclusivamente da memória de alguém. Está presente quando um cliente precisa perguntar duas vezes pelo mesmo retorno, quando a equipe resolve problemas diferentes da mesma forma improvisada ou quando o próprio empresário se torna o único ponto capaz de responder às dúvidas da operação.
Durante muito tempo, essa capacidade de improvisar foi tratada como uma virtude do empreendedor. Afinal, quem empreende aprende desde cedo a resolver problemas com poucos recursos. Mas existe uma diferença importante entre adaptabilidade e improvisação permanente.
A primeira impulsiona a inovação. A segunda compromete sua sustentabilidade. O improviso cresce junto com a empresa Nos primeiros meses de um negócio, improvisar costuma ser inevitável. Os processos ainda estão sendo construídos, a equipe é pequena e o próprio fundador concentra grande parte das decisões. O problema começa quando aquilo que deveria ser provisório se transforma em cultura.
Empresas crescem. A carteira de clientes aumenta. Novas pessoas são contratadas. Mas a operação continua funcionando baseada na memória, na urgência e na dependência do fundador. Nesse momento, o improviso deixa de ser solução. Ele passa a ser custo. E, curiosamente, um custo que raramente aparece no fluxo de caixa.
O que não aparece no balanço também custa dinheiro
Quando empresários falam sobre custos, normalmente pensam em tributos, folha de pagamento ou investimentos. Poucos incluem nessa conta aquilo que acontece todos os dias dentro da operação:
- retrabalho;
- informações desencontradas;
- atrasos;
- erros repetitivos;
- reuniões para resolver problemas recorrentes;
- clientes aguardando respostas que poderiam ser automáticas.
São desperdícios silenciosos. Individualmente parecem pequenos. Somados, tornam-se um dos maiores limitadores da produtividade. A McKinsey chama atenção para esse fenômeno ao demonstrar que muitas organizações concentram esforços em reorganizar estruturas hierárquicas, mas deixam intocados os processos que realmente geram valor. Como resultado, os custos retornam rapidamente porque os comportamentos e fluxos continuam os mesmos. Em outras palavras: não é o organograma que faz uma empresa funcionar. São os processos.
Crescimento não corrige desorganização
Existe uma expectativa comum entre empresários: “Quando faturarmos mais, conseguiremos organizar tudo.” Na prática, acontece exatamente o contrário. O crescimento amplia tudo aquilo que já existe. Se existe clareza, ela se fortalece. Se existe desorganização, ela também cresce. É por isso que empresas em expansão frequentemente enfrentam uma sensação paradoxal: vendem mais, mas trabalham muito mais para entregar praticamente o mesmo resultado. Não porque o mercado ficou mais difícil. Mas porque a estrutura deixou de acompanhar o crescimento.
Segundo estudos recentes da PwC, empresas que redesenham seus modelos operacionais e fluxos de trabalho conseguem ganhos consistentes de produtividade e maior capacidade de adaptação às mudanças do mercado. Não se trata apenas de incorporar tecnologia, mas de repensar a forma como o trabalho acontece
Inovação não nasce do caos
Existe outro equívoco bastante difundido. A ideia de que empresas inovadoras são ambientes caóticos, onde tudo acontece ao mesmo tempo. Na realidade, inovação exige exatamente o contrário. Ela depende de energia disponível. E empresas que gastam essa energia apagando incêndios dificilmente conseguem olhar para o futuro.
Uma pesquisa recente da McKinsey mostra que organizações com excelência operacional sustentam melhores níveis de produtividade justamente porque simplificam processos, reduzem complexidades desnecessárias e integram pessoas, tecnologia e fluxo de trabalho. A inovação não acontece apesar da organização. Ela acontece graças a ela.
O empresário também paga a conta
Existe ainda um custo pouco discutido. Talvez o mais alto de todos.Quando não existem processos claros, o fundador deixa de ocupar seu papel estratégico para se tornar o principal solucionador de problemas da empresa. Sua agenda passa a ser consumida por decisões operacionais. Cada interrupção parece pequena. Mas juntas elas impedem aquilo que nenhuma tecnologia consegue substituir: pensar o negócio.
Não é raro encontrar empresários que trabalham doze horas por dia e, ainda assim, sentem que a empresa depende exclusivamente deles para funcionar. Isso não é comprometimento. É um sinal de que a operação ainda não aprendeu a caminhar sem seu criador.
Organizar é uma decisão estratégica
Durante muito tempo, organização foi tratada como uma questão administrativa. Hoje ela se tornou uma vantagem competitiva. Em um cenário marcado por inteligência artificial, transformação digital e mudanças aceleradas, vence quem consegue responder rápido sem abrir mão da consistência. E isso exige processos. Não processos burocráticos. Mas processos que libertem pessoas para pensar, inovar e atender melhor seus clientes. Porque empresas não crescem quando trabalham mais. Crescem quando desperdiçam menos energia com aquilo que poderia estar estruturado.
Uma pergunta para quem empreende
Antes de investir na próxima tecnologia, contratar mais uma pessoa ou ampliar sua operação, talvez valha a pena responder a uma pergunta simples: Se a sua empresa dobrasse de tamanho amanhã, seus processos sustentariam esse crescimento ou apenas dobrariam a quantidade de problemas?
A resposta talvez revele que o maior desafio do seu negócio não está no mercado. Está naquilo que acontece todos os dias e que, justamente por parecer rotina, deixou de ser percebido. Porque o verdadeiro custo da improvisação não é o erro de hoje. É o crescimento que ela impede para amanhã.
Por Núbia Félix
Empresária pioneira no estado de PE, como Assistente Virtual; Mentora e idealizadora da Rede Nubi, de Assistentes virtuais, com prestadoras de serviços a nível nacional e presentes também na Europa; Especialista em Gestão de Processos; Professora Universitária; Especialista em Empreendedorismo e Inovação nos negócios; Coordenadora, Docente e Supervisora de Psicanalistas em formação; Fundadora do coletivo de Fomento ao Empreendedorismo Feminino “Mulheres em Foco”; Idealizadora do PodCast “Conexões Femininas”.
